新品類上市，如何有效進行長久品牌策劃

本文談一談新品類上市戰略節奏把握的問題，動筆緣起是前段時間媒體報道的銳澳雞尾酒銷售出現下滑虧損。筆者認為銳澳最大的失誤是沒有把握好品類或品牌推進的戰略節奏，心太急，步子太快，過早催熟了預調雞尾酒這一品類。以銳澳雞尾酒舉例，只是銳澳的操作具有典型性，而沒有貶低銳澳雞尾酒的意思。筆者欣喜地看到銳澳近期正在撥亂反正收縮調整，亦是好的轉變和開始，因為雞尾酒品類本身沒有問題。

美國營銷大師里斯先生和特勞特先生的定位理論早就強調過，新品類上市要“飛機滑翔式啟動、拿出時間和耐心”，“把握戰略節奏、拿出足夠的時間足夠的錢”，這就是說，新品牌成長需要短期和長期兩個戰略。然而，放眼望去還有很多中國企業、品牌正在犯同樣的冒進錯誤。前事不忘，后事之師。正確的新品類、新品牌的開啟模式應該是：

一、啟用新品牌

如果你是一個新企業，一般會用新品牌。如果是已有成熟品牌的老企業，一定要給新品類產品啟用新品牌，而不是像目前大部分企業那樣延伸使用老品牌。品類是品牌的入口，消費者以品類來思考以品牌來表達，如果目標顧客搞不清你所屬的品類，就無法進入其品牌選擇的序列，就沒有銷售機會。

啟用新品牌，一方面不會削弱、混淆和稀釋老品牌在顧客心智中已形成的認知，另一方面也為成就一個新品牌創造了條件，只需注明“××公司優質產品”或“××集團榮譽出品”字樣來關聯原品牌資產借勢即可。當然，啟用新品牌還有一個好處，如果新產品不幸出了質量事故或危機事件，不容易殃及老品牌和母公司。

這樣的例子很多：全球第一大廣告主美國寶潔公司以“象牙”牌肥皂聲名遠播，但1945年上市的人類歷史上第一款洗衣粉卻叫“汰漬”（Tide），后來其推出的洗發水（潘婷、飄柔、海飛絲）、香皂（舒膚佳）、牙膏（佳潔士）等不同品類采用不同的品牌名。蒙牛集團的普通牛奶叫“蒙牛”，高蛋白高端牛奶叫“特侖蘇”，純酸奶叫“純甄”，調和配比酸奶叫“冠益乳”，兒童牛奶叫“未來星”等等，而不是都叫“蒙牛”。

二、界定原點人群

企業的常規傳統思維是，自己的產品（品牌）就是好，老少皆宜，一定要把它賣給盡量多的人，最好賣給所有的人。銳澳雞尾酒把所有年輕人作為目標人群，上市就啟動全國性電視廣告就是證明。

市場發展到今天的過度競爭時代，不可能所有人通吃，新品需要首先界定產品或品牌的原點人群，即最可能第一批嘗試購買并會長期使用你的產品的人群，這些人可能是某一品類的專家或者重度消費群，一旦得到這些高勢能人群的認可和消費，將對其他消費者群體產生影響和示范作用。這個人群要盡量精準聚焦，不可過于寬泛。六個核桃上市時的原點人群是將要參加高考、中考的莘莘學子。那銳澳雞尾酒的原點人群是誰呢？應該是都市中那些收入較高、有消費能力的年輕女士，像寫字樓白領女士、部分女大學生（消費能力強、容易接受新事物），消費的場景應該是KTV等夜場和中高檔餐飲店（含西餐廳）。之所以要界定原點人群，就是要精準集中火力，聚焦最可能產生嘗試購買的目標人群。

三、界定原點區域

原點人群界定好了，是不是就可以像銳澳一樣在全國同步上市鋪貨開賣了？答案是大寫的“No”！

接下來要做的事是界定原點區域，即你不能一下子就在全國鋪開市場，因為你不可能一下子在全國把消費者都拿下，這與企業的實力大小沒有直接的關系，與目標顧客所處的環境、人的心智模式有關系。因為消費者接觸、了解、接受一個新產品、新事物是需要時間的，企業的營銷費用可是每天都在發生，別的不說，貨架上產品的保質期一天天臨近就是一個致命且現實的問題。

銳澳雞尾酒的原點區域是哪里呢？不復雜，中國一、二線城市的部分或全部，具體根據銳澳的銷售費用預算和打持久戰的資金人員實力，甚至就只是公司總部所在地的上海市，或者長三角地區。這些市場消費水平高、目標消費者接受新事物速度快，并且有示范引領作用。

四、聚焦渠道和售點

銳澳雞尾酒上市后，夜場、餐飲店、KA賣場、高端便利連鎖店、食雜店等都鋪上了貨，到處可見，看起來一片繁榮。

實際上，界定了原點人群、原點區域后，還要聚焦渠道，應選擇最匹配產品價值特性的渠道去做深做透。具體到銳澳，需要聚焦的渠道應該首選夜場，其次是高端便利店（全家、7-11類），其余可以先放一放，甚至就只先開發夜場。夜場顯然是最優先渠道，高端便利店的主要顧客群中的女性也正是銳澳的目標人群。

選對了渠道，把營銷費用、推廣資源集中投入，實行飽和攻擊，才會有成果。是謂老祖宗傳下來的屢試不爽的集中兵力打殲滅戰。如果早早進入KA大賣場、超市、餐飲店，特別是食雜店，因為雞尾酒是新品類，大家不了解、價格偏高、大部分人不適應口感等，很可能會動銷很慢，產品一天天臨近保質期、上面蒙上一層塵土等，會嚴重影響和打擊公司銷售團隊及經銷商推廣新品類的信心和行動。

聚焦了渠道，還要根據自身實力、產品屬性及售點吻合度再聚焦售點，而不是渠道內所有售點都做。

總之，選擇渠道及售點的原則就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取則必得，要么不鋪貨，鋪貨就做透拿下，做成夾生飯的售點是很讓人痛苦的。

舉三個例子：

1、2008年借奧運東風，王老吉進軍北京市場時最先高度聚焦餐飲渠道的麻辣火鍋店；

2、紅牛1995年在中國上市后聚焦夜場和高速公路服務區；

3、筆者本人操盤的針對喜宴飲料市場的匯源喜慶果汁上市時，聚焦喜宴酒水渠道——當地消費者辦酒席從哪里采購酒水，哪里才是喜慶的銷售售點，效果良好。

五、站在競爭對手旁邊

你的產品一定要陳列在競爭產品的旁邊，才更容易被目標顧客關注到，才能借競爭產品的勢，給消費者更多的選擇機會。站在巨人的身邊，你至少也跟巨人沾點邊，馬云身邊無白丁呀。百事可樂一定陳列在可口可樂的旁邊，中式快餐連鎖品牌真功夫都開在麥當勞、肯德基旁邊，銳澳雞尾酒應該陳列在低度洋酒、進口啤酒、紅酒的旁邊，而不是在食雜店里擺放在二、三線飲料品牌的旁邊。

六、飛機滑翔式啟動

新品上市要像飛機起飛一樣由慢到快地滑翔，達到一定速度后再騰空起飛，沒有前面的積累預熱就沒有關鍵的離地而起。飯是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一個腳印打造的。銳澳正是因其快速擴張裂變帶來了嚴重的入不敷出。試想，如果銳澳能把握好戰略節奏，真正聚焦人群、聚焦區域、聚焦渠道售點，做深做透悄悄發展，后面那些小品牌也不會輕易發現和跟進；而當他們驚覺時，銳澳已經在渠道售點上站穩腳跟，有很好的動銷回轉了，也不怕他們跟風了。三年前恒大冰泉火箭式啟動、地毯式廣告轟炸的上市模式（全國、全渠道、全售點，目標定為3年100億元銷售額），使其兩年時間損失了近20億元后不得不紅著臉收縮了戰線，直至最后全盤出手。

七、投入時間和耐心

顯然，銳澳沒有投入足夠的時間和耐心。新品類一般是由老品類分化發展而來，需要時間被消費者認知和了解。“新”一方面預示著巨大的潛在機會和市場，另一方面也代表著還不被很多人了解，需要時間慢慢來成為主流。企業必須投入時間及耐心，有步驟有層次地推進品類品牌的遞進，這同時也是一個檢驗產品、修正營銷策略、鍛造團隊、步步為營、開花結果的過程，需要企業家的眼光和耐心。

全球第一個維生素功能飲料品牌紅牛上市 4年后銷售額才1000萬美元，到2015年僅在中國大陸銷售額已突破230億元。品類戰略專家張云先生認為，一個新品類從上市到出現轉折點一般需要6年的時間。

以上說了這么多步驟和要素，關鍵是理解其內在本質。信息爆炸、產品過剩的時代，消費者的大腦經過了一波接一波的各式新產品的轟炸，早已見多識廣，有了免疫力。供給的豐富已讓消費者從買產品到了選產品的時代。所以新品類、新產品必須真正聚焦，集中火力于狹窄區域實行飽和攻擊才可能有所斬獲。同時，新產品還可能存在缺陷（雞尾酒就是口感的普適性），營銷策略是否科學合理（含價格體系，恒大冰泉最大的敗筆就是定價太高），都需要市場的驗證。包括銷售團隊的戰斗力、管理考核體系的合理性也可能有待檢驗，所以控制戰略節奏也是一個小范圍試錯的過程。否則，鋪的攤子越大越麻煩，而一旦做成了夾生飯就更麻煩。只有真正理解了個中緣由，企業根據品類發育程度、競爭環境、自身實力去有重點、有層次地開發新產品市場，才會事半功倍。

可能有人會說：你說這么多，好像也沒有錯，但企業往往有業績要求和成長壓力，太慢了不行啊。其實，當你真正做到了控制節奏、有效聚焦，單位終端售點、渠道、區域的產出會更高，整體銷量并不少。君不見，很多品牌只深耕一個區域，也賣出了天文數字的銷量，像近兩年風生水起的新品“開衛”山楂汁飲料，只聚焦東三省，一年就做到了7個億的銷售額。有一點一定錯不了：企業節省大筆的營銷費用，省下的費用就是利潤啊。

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